asas-asas manejemen

beberapa disiplin ilmu bantu perilaku organisi

Perilaku organisasi adalah suatu ilmu terapan yang dibangun atas sumbangan dari sejumlah disiplin ilmu. Bidang ilmu tersebut antara lain :
1. psikologi : merupakan ilmu sains yang berusaha mengukur, menjelaskan dan bisa mengubah perilaku manusia. Sumbangan untuk OB/PO adalah teoritisi pembelajaran, kepribadian, psikolog konseling, dan yang paling penting psikolog industri dan organisasi.
2. sosiologi : mempelajari sistem sosial dimana individu individu mengisi peran peran mereka, dalam kaitan hubungan dengan sesama. Sumbangan untuk OB/PO adalah studi terhadap perilaku kelompok dalam organisasi, dinamika kelompok, desain tim kerja, budaya organisasi, teori dan struktur organisasi formal, teknologi organisasi, birokrasi, komunikasi, kekuasaan, konflik, dan perilaku antar kelompok.
3. psikologi sosial: merupakan perpaduan bidang ilmu antara psikologi dan sosiologi, yang berfokus pada pengaruh orang terhadap yang lainnya. Sumbangan bagi OB/PO adalah memberikan kontribusi dalam hal pengukuran, pemahaman, dan perubahan sikap, serta pola komunikasi, dan cara cara bagaimana kegiatan kelompok dapat memuaskan kebutuhan individu dan juga proses pengambilan keputusan kelompok.
4. antropologi : mempelajari tentang budaya organisasi,lingkungan organisasi, budaya nasional dan internasional, serta perbedaan nilai fundamental, sikap, dan perilaku diantara orang dalam negara yang berlainan dalam organisasi yang berbeda.
lanjutan syllabus 2
lilis sulastri lagut
d. lingkungan eksternal organisasi
Richard Osborn (1980: 130) mengklasifikasikan lingkungan eksternal organisasi
menjadi dua macam : yaitu lingkungan umum dan lingkungan khusus.
1. lingkungan umum : kekuatan kekuatan yang berinteraksi dan berpengaruh tergadap seluruh sektor kehidupan manusia meliputi komponen : a) budaya/culture, b) iklim ekonomi/ economic climate, c) lingkungan hukum dan politik /legal and political , d) lingkungan pendidikan.
2. lingkungan khusus : yaitu sejumlah kekuatan yang terdiri atas organisasi, individu-individu dan lembaga yang berinteraksi dengan organisasi, yang meliputu komponen : a) pemasok input/ input suppliers : seperti tenaga kerja (labor),money, raw materials (bahan mentah). b) penyalur output/output distributors , atau dunia perdagangan. c) pesaing/competitors, yaitu lembaga lembaga yang merupakan bagian dalam penyebaran output yang secara bersama sama memperebutkan porsi pasar. d) peraturan peraturan pemerintah/government yurisdiction, e) kelompok khusus/spesial group, seperti serikat buruh dan kaum professional.
Sementara J.B. Hodges (1988) dalam bukunya organization theory, membagi lingkungan organisasi menjadi tiga (3) macam, yaitu :
1. lingkungan makro /macro environment : meliputi kelompok pelanggan, staff, pesaing, budaya, sistem politik, sistem ekonomi, teknologi
2. lingkungan menengah/ intermediate environment : meliputi suppliers, advertising agents, brokers agents, agen tenagakerja, lembaga lembaga pelayanan ( co. leasing, LBH, asuransi)
3. lingkungan mikro/micro environment : adalah organisasi itu sendiri yang meliputi : a) tujuan dan sistem kerja, juga teknologi b) struktur, otoritas serta power dan komunikasi, c) sistem sumber daya manusia
e. lingkungan internal organisasi
sebagian ahli menyebut lingkungan internal organisasi sebagai lingkungan mikro organisasi, karena meliputi berbagai aktivitas yang berkaitan dengan tujuan organisasi, struktur organisasi, proses pengambilan keputusan, motivasi, komunikasi, koordinasi, kepemimpinan serta budaya organisasi.
Struktur organisasi adalah menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mengatur mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti.
Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen :
1. kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi, termasuk didalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja,jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi, serta tingkat sejauh mana unit unit organisasi tersebar secara geografis
2. formalisasi : tingkat sejauhmana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur prilaku dari para pegawainya
3. sentralisasi : mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan (apakah sentralisasi atau desentralisasi)
sebagian ahli juga ada yang memasukkan faktor faktor lain yang mempengaruhi struktur organisasi, yaitu ukuran organisasi, teknologi , lingkungan dan faktor strategi pilihan.


lanjutan syllabus 2:
lilis sulastri lagut
beberapa kelebihan dan kekurangan dari masing masing bentuk/tipologi organisasi:
1. bentuk tunggal :
* kelebihan: segala bentuk urusan dapat diputuskan dengan cepat tanpa perlu berunding dengan pihak lain.
* Kekurangan : jika pemimpin tersebut tidak pandai,kurang tangkas maka tidak akan memiliki daya juang
2. bentuk dewan :
• kelebihan : a) tugas yang banyak lebih mungkin mendapat penyelesaian dengan adanya pembagian kerja , b) keputusan yang dibuat oleh beberapa orang diharapkan dapat lebih obyektif, c) timbul rasa saling menghargai pendapat anggota yang lain.
• Kekurangan : a) keputusan yang diambil bersifat lambatkarena harus dirundingkan terlebih dahulu, b) tindakan sering kurang tegas, c) letak tanggung jawab kurang jelas, dan seseorang dapat berlindung dibalik keputusan bersama padahal menjadi tanggung jawab pribadi.
1. bentuk lurus :
• kelebihan : a) kesatuan perintah dan kesatuan pimpinan terjamin sepenuhnya karena pimpinan berada dalam satu tangan, sehingga menjamin disiplin kerja yang kuat, b) garis pimpinan berjalan secara tegas,tidak terjadi kesimpangsiuran, karena pimpinan langsung berhubungan dnegan karyawan, c) proses pengubahan keputusan berjalan dengan cepat, karena jumlah yang diajak berkonsultasi relatif lebih sedikit, dari sudut biaya pun lebih rendah, karena tugas pengawasan hanya dilakukan oleh seorang atasan saja. d) dapat cepat terpantau bila ada karyawan yang malas atau bodoh, e) rasa solidaritas karyawan tinggi karena saling mengenal.
• Kekurangan : a) tingkat koordinasi sukar dilakukan karena antara tingkat pegawai yang sama hanya bertanggung jawab pada superiornya saja, b) overall planning sulit, karena masing masing kepala bagian merasa dirinya tidak terikat apa apa kepada rekan setingkat, jadi hanya terikat pada atasan langsung, c) menimbulkan biorkrasi yang beku, kaku, d) pembagian kerja kurang terspesialisasikan, dan kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas, e) kerjasama antar bagian kurang terjalin dengan baik, f) tanggung jawab pimpinan bagian, atau kepala bagian terlalu berat jika perusahaan cukup besar, tidak ada span of control, g) organisasi terlalu bergantung pada satu orang saja, h) kecenderungan pimpinan bertindak secara otokratis sangat besar.
1. bentuk staf dan lini :
• kelebihan : a) dapat digunakan oleh hampir stiap organisasi bagaimanapun besarnya, atau seberapa luas tugas dan kompleksnya susunan organisasi, b) terdapat pembagian tugas yang jelas antara pimpinan, staff dan pelaksana, c) dapat mengembangkan baka yang ebrbeda beda dari karyawan sehingga menjadi suatu spesialisasi, d) prinsip “the right man on the right place” mudah dilaksanakan, e) proses pengambilan keputusan dapat dengan mudah dilaksanakan karena ada anggota staff yang ahli dalam bidangnya. f) pengambilan keputusan dapat dilakukan dnegan cepat, g) koordinasi dapat dengan mudah dilakkan karena sudah ada pembidangan masing masing, h) kesatuan perintah/unity of command dapat dipertahankan.
• Kekurangan : a) rasa solidaritas karyawan tidak begitu tinggi, karena pimpinan dan karyawan tidak saling mengenal, b) bagi para komponen pelaksana tidak selalu jelas mana perintah dan mana nasehat, karena dihadapkan pada dua atasan, yaitu atasan yang ditentukan dalam garis pimpinan yang mempunyai kekuasaan mengmbil keputusan dan hak untuk memerintah, dan staff tingkat atas, walaupun hanya berhak memberikan nasehat perlu pula ditaati karena nasehat didasarkan pada keahlian. c) para staff ahli cenderung menganggap lapangan adalah yang terpenting,sehingga memungkinkan timbulnya kongkurensi yang tidak sehat.
1. bentuk fungsional :
• kelebihan : a) spesialisasi tugas akan mempertinggi efisiensi kerja, b) spesialisasi para karyawan dapat berkembang maksimal, c) solidaritas dan moral juga disiplin karyawan pada umumnya tinggi, d) koordinasi antar karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya mudah karena masing masing mempunyai pengertian yang mendalam mengenai bidangnya masing masing, e) pertanggung jawaban atas fungsinya terjamin.
• Kekurangan : a) para karyawan terlalu menspesialisasikan diri pada bidang tertentu sehingga sukar mengadakan koordinasi secara menyeluruh, b) memungkinkan timbulnya rasa superior diantara golongan , c) tidak adanya kesatuan pimpinan dan pengawasan terutama pada tingkat atas organisasi, d) karyawan akan merasa bingung karena banyak perintah dari atasan, terutama perintah berlawanan.
1. bentuk - bentuk bagan organisasi
bagan organisasi/organization chart menggambarkan lima (5) aspek utama dalam struktur suatu organisasi, yaitu :
1. pembagian kerja setiap kotak menunjukkan individu atau satuan organisasi yang bertanggungjawab terhadap kegiatan organisasi tertentu
2. manajer dan bawahan, atau rantai perintah/hierarcy chain, menunjukkan hubungan wewenang tanggung jawab yang menghubungkan atasan dan bawahan dalam keseluruhan organisasi dari mulai yang tertinggi smpai terendah dalam organisasi
3. type pekerjaan yang dilaksanakan
4. pengelompokan segmen pekerjaan (departementalisasi)
5. tingkatan manajemen.
Beberapa bentuk bagan organisasi :
1. bagan piramid: bagan organisasi yang saluran wewenangnya dari top management sampai dengan satuan organisasi terendah atau lower management/first line level management. Bagan ini paling banyak digunakan oleh berbagai organisasi. karena simple dan mudah dibuat.
2. bagan mendatar : bagan organisasi yang saluran wewenangnya dari top management sampai satuan organisasi terendah disusun dari kiri ke kanan
3. bagan menegak : bagan organisasi yang saluran wewenangnya dari top management sampai first line level management disusun dari atas ke bawah atau sebaliknya
4. bagan lingkaran
5. bagan setengah lingkaran
6. bagan elip : prinsipnya sama dengan bagan lingkaran
7. bagan setengah elip : prinsipnya sama dengan setengah lingkaran
8. bagan sinar: bentuk bagan organisasi disusun sepeti berkas sinar
1. isi bagan organisasi
isi bagan organisasi terdiri dari:
1. bagan struktur : bagan organisasi yang isinya menunjukkan susunan organisasi dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi yang terendah dengan menyebutkan satuan organisasi serta nama masing masing satuan organisasi tertulis dalam kotak
2. bagan aktivitas : bagan organisasi menjelaskan perincian kegiatan dari masing masing organisasi
3. bagan jabatan: berisi sebutan jabatan dan nama satuan organisasi
4. bagan tugas : berisi perincian tugas maing masing
5. bagan nama : memuat nama nama pejabat
6. bagan pangkat : memuat pangkat dan golongan para pejabat
7. bagan fhoto
8. bagan berkode : berupa angka atau hurup sebagai kode
9. bagan lukisan : gambar aktivitas masing masing satuan organisasi
10. bagan serbaguna
syllabus 2 : lanjutan
C.bentuk-bentuk organisasi/tipologi organisasi
lilis sulastri lagut
terdapat beberapa jenis pengelompokan bentuk bentuk organisais atau tipologi organisasi, yaitu:
berdasarkan jumlah orang yang memegang pimpinan :
• bentuk tunggal : bahwa pimpinan organisais berada di tangan satu orang sebagai sumber tugas dan wewenang, kekuasaan dan tanggungjawab.
• Bentuk dewan/komisi : organisasi dipimpin oleh sebuah dewan yang terdiri dari beberapa orang. Semua kekuasaan dan wewenang serta tanggung jawab dipikul oleh dewan sebagai satu kesatuan juga keputusan dan tindakan yang akan diambil.
berdasarkan lalulintas kekuasaan :
• bentuk lurus/line organization/organisasi lini : kekuasaan mengalir dari pucuk pimpinan organisasi dilangsungkan lurus dengan para pejabat yang memimpin kesatuan kesatuan dalam organisasi tersebut.
• Bentuk lini dan staff /line and staff organization : staff adalah anggota organisasi yang bertugas memberi bahan bahan pertimbangan kepada pimpinan dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan organisasi. (staff ahli)
• Anggota staff adalah anggota yang memiliki hak untuk memberikan bahan bahan pertimbangan atau nasehat kepada pimpinan. Anggota staff tidak memiliki bawahan pada jalur lini
• Anggota lini adalah anggota organisasi yang memiliki hak perintah kepada bawahannya dalam jalur lini
• bentuk fungsional /functional organization : kekuasaan dilimpahkan melalui para ahli dalam suatu fungsi, sepanjang fungsi tersebut merupakan bidang keahlian tenaga ahli tersebut.
berdasarkan sifat hubungan personal :
• organisasi formal : adalah setiap bentuk kerjasama antara dua orang atau lebih yang diatur dan dipolakan secara resmi dalam rangka mencapai tujuan bersama
• organisasi informal : kerjasama yang dipengaruhi oleh tumbuh kembangnya hubungan dan aktivitas antara orang orang dalam organisasi yang tidak diatur dalam struktur organisasi, didasarkan pada tingkah laku,perasaan, hasrat, dan hubungan pribadi.
berdasarkan tujuan :
• profit oriented, cooperative group
• non profit oriented, social group
berdasarkan sektor sosial kehidupan masyarakat :
• organisasi pendidikan
• pertanian
• kesehatan
• perdagangan,politik, dsb
berdasarkan fungsi atau tujuan yang dilayani :
• organisasi produksi, organisasi ekonomi
• organisasi orientasi tujuan politik
• organisasi bersifat integratif
• organisasi pemelihara
berdasarkan kepatuhan/compliance : perilaku bawahan dalam memberikan tanggapan terhadap sistem otoritas yang ada dalam organisasi.
berdasarkan pihak yang memakai manfaat/mutual benefit:
• mutual benefit organization : organisasi yang kemanfaatannya di nikmati bersama oleh para anggota
• service organization :o rganisasi yang kemanfaatannya dinikmati oleh pelanggan/clients
• bussiness organization
Leave A Comment »
perilaku organisasi
Posted in perilaku organisasi (organizatonal behavior) with tags azas, bentuk, control, hakekat, kekuasaan, organisasi, tanggungjawab, tipologi, tujuan, wewenang on March 22, 2009 by lilisulastri
Bagian I : Pengantar Perilaku organisasi
Syllabus 2 : lanjutan
B. Prinsip prinsip dasar organisasi
lilis sulastri lagut
a. hakekat organisasi
pada dasarnya organisasi mengandung beberapa elemen penting yang memberikan gambaran tentang hakekat organisasi, yaitu:
1. bahwa organisasi merupakan suatu kerangka sosial, yaitu kerangka yang menunjukkan hubungan antara individu dalam organisasi
2. bahwa dalam organisasi terdapat koordinasi yang dirancang untuk mengatur kegiatan kegiatan orang
3. bahwa dalam organisasi terdapat pembagian kerja yang diatur dengan tingkatan otoritas
4. seluruh kegiatan ditujukan untuk kegiatan pencapaian tujuan bersama
b. azas-azas organisasi
Azas memiliki arti sebagai “ penyebab dasar pikiran daripada terciptanya sesuatu”. Dasar pikiran tersebut adalah:
1. suatu pangkal tolak pikiran untuk sesuatu kasus
2. suatu jalan dan sarana untuk menciptakan sesuatu tata hubungan atau kondisi yang kita kehendaki
ada beberapa jenis aas azas organisasi yang dianggap penting dalam menganalisas struktur organisasi:
1. azas perumusan tujuan , pentingnya merumuskan tujuan organisasi adalah untuk:
1. organisasi tanpa tujuan tidak ada artinya dan hanya penghamburan saja
2. tujuan dibutuhkan untuk melakukan koordinasi
3. organisais yang menginginkan persaingan efektif dan tumbuh harus terus menerus diperbaharui tujuannya
2. azas departementasi, departementasi adalah aktivitas untuk menyusun satuan satuan organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi tertentu. Ada beberapa jenis departementasi :
1. departementasi berdasarkan fungsi : yaitu pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan
2. departementasi berdasarkan wilayah : yaitu pembentukan satuan organisasi yang masing masing diserahi tugas untuk mengurus satuan daerah tertentu, seperti perusahaan yang memiliki cabang cabang diberbagai tempat
3. departementasi berdasarkan produksi : yaitu pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi aktivitas menghasilkan jenis barang tertentu.
4. Departementasie berdasarkan langganan : yaitu pembentukan satuan organisais yang masing masing melakukan kegiatan memberikan pelayanan kepada orang orang atau badan badan tertentu yang datang secara tetap sebagai langganan
3. azas pembagian kerja : yaitu perincian serta pengelompokkan aktivitas aktivitas yang semacam atau erat hubungannya satu sama lain untuk dilakuakn oleh satuan organisasi atau oleh seorang pejabat tertentu. Tujuan dari pembagia kerja adalah : terdapatnya keseimbangan antara tugas yang dibebankan, serta tanggungjawab dan kekuasaan.
4. azas delegasie kekuasaan : adalah penyerahan sebagia hak untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas dan tanggung jawabnya dapat dilaksanakan dengan baik dan pejabat yang satu kepada pejabat yang lain. Delegasi kekuasaan terbagi dalam dua kategori :
1. sentralisasi : pimpinan organisasi merypakan sumber terakhir pada tingkat tertinggi untuk memberikan wewenang dan bersifat tunggal.
2. Desentralisasi : wewenang dilimpahkan kepada lebih dari satu orang dimana masing masing orang bekerja sebagai satu kesatuan.
5. azas kesatuan komando : bahwa tiap tiap pejabat dalam organisasi hendaknya hanya dapat diperintah dan bertanggungjawab kepada seorang pejabat atasan tertentu.
6. azas koordinasi : bahwa adanya keselarasan aktivitas diantara satuan satuan organisasi dan keselarasan tugas diantara para pejabatnya.
7. azas rentang pengwasan /span of control : bahwa seberapa orang setepat tepatnya harus berada dibawah kekuasaan pimpinan sehingga sang pimpinan mampu mengadakan pengawasan terhadap pelaksanaan perintah perintahnya.
8. azas jenjang organisasi: adalah tingkat tingkat satuan organisasi yang didalamnya terdapat pejabat,tugas serta wewenang tertentu menurut kedudukannya dari atas ke bawah dalam fungsi tertentu.
9. azas flexibilitas: bahwa struktur organisasi harus mudah dirubah untuk disesuaikan denga perubahan perubahan yang terjadi tanpa mengurangi aktivitas sedang berjalan
10. azas berkelangsungan: suatu organisasi dibentuk, diharapkan akan berjalan terus dan tidak berhenti untuk sebuah alasan
11. azas keseimbangan: penempatan satuan satuan organisasi kedalam struktur harus sesuai dengan peranannya.

SELEKSI KARYAWAN
lilis sulastri lagut
A. Pentingnya Seleksi
Karyawan adalah kekayaan atau aset utama dari setiap perusahaan. Peran karyawan sangat menentukan berhasil tidaknya perusahaan mencapai tujuannya. Perusahaan harus selalu berusaha untuk memperoleh dan menempatkan karyawan yang qualified pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaannya lebih berdaya guna serta berhasil guna.
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan agar karyawannya qualified. Pelaksanaan seleksi penerimaan karyawan baru bagi setiap perusahaan. Dengan pelaksanaan seleksi yang baik, karyawan yang diterima akan lebih qualified sehingga pembinaan, pengembangan, dan pengaturan karyawan menjadi lebih mudah.
Beberapa kutipan dari seleksi adalah:
a. Malayu Hasibuan : Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.
b. Dale Yoder : Seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi 2 bagian, yaitu yang diterima dan yang ditolak.
c. R.S. Dwivedi : Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat diharapkan mengurangi tingkat perputaran atau keluar masuknya karyawan.
B. Dasar dan Tujuan Seleksi
a. Dasar seleksi
Dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman kepada dasar tertentu yang digariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan supaya hasilnya dapat dipertanggungjawabkan. Dasar-dasar itu antara lain :
- Kebijaksanaan perburuhaan pemerintah
Seleksi penerimaan karyawan baru harus berdasarkan dan berpedoman kepada
Undang-Undang Perburuhan Pemerintah. Seleksi usia harus didasrkan kepada
Undang-Undang tanggal 6 Januari 1951 No.I Pasal 1. Peraturan perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku bangsa. Sebaliknya, Undang-Undang tidak memperbolehkan mempekerjakan anak-anak dibawah umur dan orang-orang yang terlibat dalam G-30-S/PKI. Hal-hal diatas harus menjadi dasar kebijakan seleksi penerimaan karyawan baru bagi setiap organisasi dan perusahaan.
- Job specification
Dalam spesifikasi, telah ditetapkan, persyaratan dan kualifikasi minimun dari
orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut. Dasar ini harus
betul-betul menjadi pedoman pelaksanaan seleksi, prinsipnya adalah “ the right
man on the right place and the right man behind the right gun” Jadi, titik tolak
pemikiran seleksi hendaknya kepada apa yang akan dijabat, baru siapa yang akan menjabatnya; bukan siapa baru apa. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan diisi hendaknya diseleksi beradasarkan atas spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut
- Ekonomis rasional
Tindakan ekonomis hendaknya menjadi dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil effektif dapat dipertanggungjawabkan.
- etika sosial
Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan
norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta
hukum yang berlaku di negara bersangkutan.
b. Tujuan sleksi penerimaan karyawan
Tujuannya adalah sebagai berikut :
- karyawan yang qualified dan potensial
- karyawan yang jujur dan berdisiplin
- karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat
- karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja
- karyawan yang memenuhi syarat Undang-Undang Perburuhan
- karyawan yang dapat bekerja sama
- karyawan yang dinamis dan kreatif
- karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab
- karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
- karyawan yang mudah dikembangkan dimasa akan datang
- karyawan yang bekerja secara mandiri
- karyawan yang mempunyai budaya dan perilaku malu
- mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan
c. Penetapan jumlah karyawan
Langkah selanjutnya adalah penetapan jumlah karyawan yang diperhitungkan secara cermat supaya karyawan yang diterima tepat sesuai volume pekerjaan.
Metode penetapan jumlah karyawan :
1. Metode non-ilmiah
Dalam metode ini jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya didasarkan atas
perkiraan saja. Metode ini akan mengakibatkan jumlah karyawan yang diterima
tidak sesuai dengan kebutuhan volume pekerjaan, sehingga menimbulkan
kerugian.
2. Metode ilmiah
Dalam metode ini jumlah karyawan yang akan diterima betul-betul atas
perhitungan dan analisis beban kerja serta standart prestasi kerja. Analisis beban kerja adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Analisis beban kerja hanya dapat diterapkan terhadap volume pekerjaan atau unit pekerjaan yang mempunyai standard fisik. Untuk pekerjaan yang tidak mempunyai standard fisik, karyawan yang dibutuhkan berdasarkan metode non ilmiah. Perputaran karyawan adalah perbanding antara masuk dan berhentinya karyawan dari suatu perusahaan. Jadi, jika perputaran karyawan diperhitungkan, maka jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah jumlah perhitungan analisis beban kerja ditambah absen dan turn over.
d. Cara seleksi
Ada dua cara yang dikenal yaitu :
1. Non-ilmiah
Seleksi yang dilaksanakan tidak berdasarkan kepada kriteria, standart, atau
spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan atau jabatan, tetapi hanya didasarkan
kepada perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi non-ilmiah sering dilaksanakan dinegara sedang berkembang, karena umumnya belum melaksanakan manajemen professional.
Unsur-unsur yang diseleksi meliputi :
1. Surat lamaran bermaterai atau tidak
2. Ijazah sekolah dan daftar nilai
3. Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
4. Referensi dari pihak yang dapat dipercaya
5. Wawancara langsung
6. Penanpilan dan keadaan fisik pelamar
7. Keturunan dari pelamar bersangkutan
8. Tulisan pelamar
Seleksi non-ilmiah kurang dapat dipercaya, bahkan menimbulkan kesulitankesulitan bagi perusahaan
2. ilmiah
Seleksi ini didasarkan kepada job specification dan kebutuhan nyata jabatan yang diisi serta berpedoman kepada kriteria dan standar-standar tertentu.
Seleksi ilmiah hendaknya dilaksanaakan dengan cara-cara berikut :.
1. Metode kerja yang jelas dan sistematis.
2. Berorientasi kepada prestasi kerja.
3. Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan.
4. Berdasarkan kepada job analysis dan ilmu sosial lainnya
5. Berpedoman kepada Undang-Undang Perburuhan.
e. Kualifikasi seleksi
Kualifikasi seleksi meliputi :
- Umur, umur dapat mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja dan tanggung jawab seseorang. Umur pekerja juga diatur dalam Undang-Undang Perburuhan.
- Keahlian
Keahlian menentukan mampu tidaknya seseorang menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepadanya. Keahlian meliputi : technical skill, human skill, conceptual skill, kecakapan untuk memanfaatkan kesempatan serta kecermatan menggunakan peralatan yang dimiliki perusahaan.
- Kesehatan fisik
- Pendidikan, pendidikan merupakan indikator yang mencerminkan kemampuan seseorang untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
- Jenis kelamin
Jenis kelamin harus diperhatikan berdasarkan sifat pekerjaan, waktu pekerjaan,
dan peraturan perburuhan.
- Tampang, tampang hanyalah merupakan kualifikasi tambahan. Artinya, untuk jabatan tertentu tampang akan turut membantu keberhasilan seseorang dalam tugasnya.
- Bakat ,Orang yang berbakat lebih kreatif mengembangkan dirinya.
- Temperamen, temperamen adalah pembawaan seseorang yang sulit dipengaruhi oleh lingkungan yang melekat pada dirinya.
- Karakter, karakter merupakan sifat pembawaan seseorang yang dapat diubah oleh lingkungan atau pendidikan.
- Pengalaman kerja, Orang yang berpengalaman merupakan calon karyawan yang telah siap pakai
- Kerja sama, merupakan kunci keberhasilan perusahaan karena sifatnya positif
serta berasaskan kemampuan.
- Kejujuran, merupakan kunci untuk mendelegasikan tugas pada seseorang.
- Kedisiplinan
- Inisiatif dan kreatif
Inisiatif dan kreatif merupakan kaulifikasi yang penting karena dapat membuat
seseorang mandiri dalam menyelesaikan tugasnya.
f. Sistem dan prosedur seleksi
Sistem seleksi menurut Andrew F. Sikula adalah Succesive-Hurdles
dan Compensatory-Approach. Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang
dilaksanakan berdasarkan urutan testing. Compensatory-Approach adalah sistem seleksi dengan menghitung rata-rata nilai test pelamar, apakah mencapai standar atau tidak.
Prosedur seleksi ditetapkan dengan cermat berdasarkan asas efesiensi untukmemperoleh karyawan yang qualified dengan penempatan yang tepat.
g. Langkah-langkah seleksi
Langkah-langkah seleksi meliputi
1. Seleksi surat-surat lamaran.
2. Pengisian blanko lamaran.
3. Pemeriksaan referensi
4. Wawancara pendahuluan
5. Test penerimaan :
• Test penerimaan meliputi Physical test (medical test), academic test (knwoledge
• test ), dan phsycological test.
1. Test Psikologi
Jenis-jenis test psikologi :.
1. test kecerdasan
2. test kepribadian
3. test bakat
4. test minat
5. test prestasi
• Pendekatan seleksi
Successive Hurdles Selection Approach, Prosedur ini mengharuskan calon karyawan untuk mengikuti procedur seleksi secara bertahap..
Compensatory Selection Approach, Dalam pendekatan ini seluruh calon karyawan diberi kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi.
1. Test kesehatan
2. Wawancara akhir atasan langsung
3. Memutuskan diterima atau ditolak
h. Tingkat-tingkat seleksi
Tingkat-tingkat seleksi yang dilakukan setiap perusahaan atau organisasi, hal ini
tergantung kepada kebutuhan dalam penerimaan karyawan yang dilakukan setiap perusahaan. Tingkat-tingkat seleksi yang dilakukan oleh perusahaan ada 3, yaitu :
1. Seleksi tingkat pertama, meliputi semua prosedur seleksi sejak dari surat lamaran sampai dengan pelamar dinyatakan diterima.
2. Seleksi tingkat kedua dilakukan pada calon karyawan yang status masa percobaan. Seleksi tingkat kedua lamanya ada yang 3 bulan, 6 bulan atau setahun.
3. Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi yang dilakukan dengan mengikuti prajabatan atau latihan, mereka akan dipromisikan dan diangkat menjadi karyawan tetap serta haknya akan diterima sepenuhnya.
i. Kendala-kendala seleksi
Kendala-kendala itu meliputi
1. Tolak ukur. Kendalanya adalah kesulitan untuk menentukan standar tolak ukur yang akan digunakan mengukur kualifikasi-kualifikasi selektif secara objektif.
2. Penyeleksi
Kendalanya adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-benar qualified, jujur dan objektif pernilainya.
3. Pelamar
Kendalanya adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar. Untuk mengurangi kendala-kendala ini, perlu dilakukan kebijaksanaan seleksi secara bertingkat, karena semakin banyak tingkatan seleksi yang dilakukan semakin cermat dan teliti penerimaan karyawan.
C. Penempatan
Banyak orang menganggap bahwa penempatan merupakan akhir dari seleksi
untuk karyawan baru. Tetapi penempatan disini maksudnya bukan untuk karyawan baru saja tetapi juga berlaku untuk karyawan lama yang dirasa memiliki kemapuan untuk menempati posisi atau jabatan tertentu.
Dengan kata lain kita dapat melakukan promosi jabatan untuk karyawan yang
lama untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya akan lebih besar pula. Bagi perusahaan juga memperoleh keuntungan dari hal ini karena semakin banyak karyawan ingin memperoleh jabatan tersebut dan berpacu untuk memdapatkannya. Penghargaan kepada seseorang jauh
lebih berharga, karena setiap orang ingin dihargai. Dalam organisasi umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan yaitu prestasi kerja dan senioritas.
Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang.Dan juga perlu adanya analisis yang matang terhadap kemampuan seseorang dan mengenai potensi yang bersangkutan.
Sedangkan promosi yang didasarkan kepada senioritas adalah dihitung dari
lamanya bekerja. Dan perusahaan menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan
(Handoko, 2000 : 171 ) yaitu :
1. sebagai penghargaan atas jasa – jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi.
2. Penilaian biasa bersifat objektif dengan membandingkan masa kerja.
3. Mendorong organisasi untuk mengembangkan karyawan untuk dipromosikan. Tetapi cara ini terdapat kelemahan karena karyawan yang paling senior belum tentu karyawan yang produktif.
FUNGSI PENGADAAN
PERENCANAAN PERSONIL & PEREKRUTAN
lilis sulastri lagut
A. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Kerja
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal perusahaan.
Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan:
* Jumlah produksi
* Ramalan-ramalan usaha
* Perluasan perusahaan
* Perkembangan teknologi
* Tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja
* Perencanaan karier tenaga kerja/pegawai
a. Jumlah Produksi
Bahwa jumlah produksi yang akan dihasilkan menentukan banyaknya karyawan yang dibutuhkan oleh setiap perusahaan. Semakin banyak produksi yang akan dihasilkan maka akan semakin banyak pula tenaga kerja yang dibutuhkan/direkrut.
b. Ramalan-ramalan Usaha
Hal ini meliputi perkiraan mengenai situasi perekonomian, siklus usaha yang menyangkut ketidakpastian di masa yang akan datang, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
c. Perluasan Perusahaan
Perencanaan tenaga kerja juga dipengaruhi oleh rencana perluasan perusahaan dimasa yang akan datang. Jika perusahaan akan diperbesar maka perekrutan/penarikan tenaga kerja akan semakin banyak pula.
d. Perkembangan Teknologi
Perkembangan teknologi juga akan mempengaruhi jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan oleh suatu perusahaan. Perusahaan yang menggunakan alat-alat canggih, maka jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan sedikit. Hal inilah yang harus diperhitungkan agar dikemudian hari tidak terjadi PHK.
e. Pasaran Tenaga Kerja
Pasaran tenaga kerja haruslah diperhatikan sebab jika penawaran lebih besar dari permintaan maka tingkat upah akan cenderung rendah. Dalam hal ini perusahaan harus menghitung manakah yang paling menguntungkan, apakah dengan labor intensive atau capital intensive. Sehingga hal tersebut akan mempengaruhi kebijaksanaan kebutuhan tenaga kerja.
f. Perencanaan Karier Tenaga Kerja
Kemungkinan promosi di kemudian hari akan ikut mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja. Jika promosi akan dilakukan di kemudian hari, maka calon karyawan/tenaga kerja yang dibutuhkan harus dengan spesifikasi yang lebih banyak lagi.
B. Prediksi Kebutuhan Tenaga Kerja
Berapa banyak jumlah tenaga kerja & tenaga kerja dengan skill yang bagaimana
yang akan dibutuhkan di masa depan itu banyak digantungkan kepada informasi
mengenai keadaan di masa lampau, keadaan saat ini dan asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa depan. Asumsi yang biasa digunakan adalah dengan melihat trend di masa lampau, sedangkan hubungan antara variabel dianggap tetap. Tetapi pada kondisi bisnis yang dinamis dan selalu berubah maka asumsi-asumsi tersebut mungkin akan tidak berlaku, sehingga perubahan-perubahan pada perencanaan mungkin dibutuhkan.
Terdapat tiga metode dalam memprediksi kebutuhan akan tenaga kerja, yaitu :
1. Metode Penilaian
Pada dasarnya metode penilaian memanfaatkan orang-orang yang cukup
berpengalaman dalam memprediksi kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja di masa mendatang. Metode penilaian mempertimbangkan data kuantitatif, tetapi disamping itu juga dipertimbangkan faktor intuisi dan keahlian.
Metode penilaian yang paling sederhana adalah metode Bottom-Up, yaitu masing-masing unit, cabang, departemen, memperkirakan sendiri kebutuhannya akan tenaga kerja. Idealnya manajer menerima informasi & pengarahan, yang kemudian dikombinasikan dengan pandangan mereka sendiri untuk dapat membuat perkiraan yang dibutuhkan tersebut. Jumlah dari perkiraan masing-masing departemen akan merupakan jumlah keseluruhan kebutuhan akan tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan.
Dalam metode penilaian terdapat beberapa sub bagian :
* metode Top-down
dimana para eksekutif mendiskusikan bagaimana kondisi perekonomian, trend bisnis, perencanaan yang telah dibuat serta berbagai faktor lain yang mungkin mempengaruhi kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja. Mereka juga membuat perkiraan-perkiraan mengenai kemungkinan-kemungkinan terburuk yang mungkin terjadi.
* Metode teknik Delphi
dimana para eksekutif pada masing-masing cabang tidak bertemu, tetapi mereka membuat konsensus dengan menjawab kuesioner-kuesioner yang diberikan oleh perusahaan mengenai perencanaan yang akan dibuat. Kuesioner-kuesioner ini dikirim berulang-ulang dengan mencantumkan hasil dari kuesioner sebelumnya, sehingga para eksekutif cabang tersebut dapat membandingkan dan membuat prediksi yang lebih tepat. Teknik ini akan meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, karena akan dapat menghilangkan perselisihan pribadi maupun kemungkinan adanya dominasi suara dalam proses pengambilan keputusan. Tetapi teknik ini juga memakan waktu yang lama, sehingga untuk keputusan-keputusan yang membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat, maka teknik ini akan sangat sulit untuk digunakan.
2. Metode Matematika Sederhana
Metode ini memanfaatkan informasi-informasi yang tersedia yang menyangkut akan kebutuhan tenaga kerja, lalu kemudian dikombinasikan dengan rasio produktivitas untuk tenaga kerja langsung maupun rasio staf untuk tenaga kerja tidak langsung. Rasio produktivitas tidak langsung adalah perbandingan antara hasil produksi rata-rata dengan dengan tenaga kerja langsung setiap tahun. Sedangkan rasio staf untuk tenaga kerja tidak langsung ialah untuk menghitung jumlah tenaga kerja tidak langsung dalam proses produksi. Rasio-rasio ini dihasilkan dari data-data yang dikumpulkan secara periodik dalam jangka waktu yang lama. Perkiraan dengan memanfaatkan rasio produktivitas mendasarkan pada asumsi bahwa jumlah dari tenaga kerja akan selalu meningkat sebanding dengan peningkatan jumlah pekerjaan yang harus dilakukan. Hal ini tidak selalu benar, karena ada kalanya perusahaan dapat memberlakukan aturan lembur.
Rasio produktivitas juga memanfaatkan learning curves, dimana diasumsikan bahwa produktivitas akan meningkat seiring dengan bertambahnya pengalaman. Karyawan yang telah bekerja cukup lama akan bisa mengetahui hal-hal apa yang dapat membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam bekerja sehingga produktivitas akan meningkat. Untuk memanfaatkan learning curve dipakai progress index, yang menunjukkan persentase belajar yang terjadi dalam setiap kali produksi menjadi dua kali lipat.
3. Metode Matematika Kompleks
Jenis metode ini dapat dipakai pada perusahaan besar yang telah memiliki
pengalaman yang cukup lama dalam perencanaan Sumber Daya Manusia.
Salah satunya adalah Metode Regresi Berganda, yang memanfaatkan berbagai faktor yang berhubungan dengan kebutuhan akan tenaga kerja untuk memprediksi kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang.
C. Perekrutan Tenaga Kerja
Perekrutan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika perekrutan berhasil, maka artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya, dan tentu saja peluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang baik semakin terbuka lebar, karena kita dapat memilih yang paling terbaik diantara karyawan tersebut. Perekrutan tenaga kerja/pelamar dipengaruhi oleh:
1. Balas jasa yang diberikan. Jika balas jasa yang diberikan besar, maka pelamarnya akan semakin banyak. Sebaliknya bila balas jasa yang diberikan kecil, maka pelamar menjadi sedikit.
2. Status tenaga kerja. Jika statusnya adalah untuk menjadi tenaga kerja tetap maka pelamarnya akan relatif banyak. Tetapi bila statusnya adalah sebagai tenaga kerja honorer, maka pelamarnya sedikit.
3. Kesempatan promosi. Jika kesempatan promosi terbuka lebar maka jumlah pelamar akan banyak, begitu pula sebaliknya.
4. Job specification. Jika spesifikasi pekerjaannya sedikit, maka orang yang mencoba untuk melamar pekerjaan tersebut akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
5. Metode penarikan. Bila perekrutan/penarikan terbuka luas melalui media massa atau lain sebagainya, maka pelamar yang mencoba semakin banyak, sebaliknya. Soliditas perusahaan. Jika soliditas perusahaan cukup tinggi maka pelamarnya banyak, dan sebaliknya.
6. Peraturan perburuhan. Jika peraturan perburuhan longgar maka pelamar banyak, dan sebaliknya. Misalnya usia tenaga kerja, dsb.
7. Penawaran tenaga kerja. Jika penawaran tenaga kerja banyak maka pelamar yang mencoba akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
Apakah perekrutan itu?
Perekrutan adalah usaha mencari & mempengaruhi tenaga kerja, agar mau
melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.
Edwin B. Flippo mendefinisikan sebagai: Recruitment is the process of searching for prospective employees and stimulating them to apply for job in the organizational. Maksudnya adalah bahwa perekrutan itu adalah suatu proses pencarian & pemikatan para calon tenaga kerja/pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi.
Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.
Siapakah yang disebut tenaga kerja itu?
Menurut Pasal 1 Undang-undang No. 14 tahun 1969, tenaga kerja adalah: tiap
orang yang mampu melakukan pekerjaan baik didalam maupun diluar hubungan kerja, guna menghasilkan barang ataupun jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Tenaga kerja ini harus memenuhi persyaratan peraturan pemerintah, seperti batas usia tertentu. Jadi pengertian tenaga kerja ini lebih luas bila dibandingkan dengan pengertian karyawan, karena tenaga kerja merupakan orang yang bekerja baik didalam maupun diluar hubungan kerja. Ciri khas hubungan kerja adalah tenaga kerja itu bekerja dibawah perintah orang lain dengan menerima balas jasa.
Undang-undang No. 14 tahun 1969 dan peraturan pelaksanaannya tidak boleh
diadakan diskriminasi. Dalam Pasal 4 dikemukakan bahwa tiap tenaga kerja berhak mendapat perlindungan atas keselamatan, kesehatan, kesulitan, pemeliharaan moral kerja, serta perlakuan yang sesuai dengan martabat manusia dan moral agama.
Kerja adalah merupakan sejumlah aktivitas fisik dan mental yang dilakukan
seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan.
Buruh/kuli adalah seseorang pekerja harian atau honorer yang bekerja dibawah
perintah orang lain dan menerima balas jasa yang besarnya itu telah ditentukan.
Karyawan/pegawai
Karyawan/pegawai adalah seseorang pekerja tetap yang bekerja dibawah perintah orang lain dan mendapat kompensasi serta jaminan.
Proses perekrutan karyawan yang baik adalah sebagai berikut:
1. Penentuan dasar perekrutan
2. Penentuan sumber-sumber perekrutan
3. Metode-metode perekrutan
4. Kendala-kendala perekrutan
1. Penentuan Dasar Perekrutan
Dasar perekrutan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan agar para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang akan dijabatnya. Dasar perekrutan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut. Job specification harus diuraikan secara terinci & jelas, agar para pelamar dapat mengetahui kualifikasi-kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, kesehatan, dll. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar & pedoman perekrutan, maka karyawan yang diterima akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut.
2. Penentuan Sumber-sumber Perekrutan
Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan maka kita harus menentukan sumber-sumber perekrutan calon karyawan tersebut. Sumber perekrutan calon karyawan itu adalah sumber internal dan eksternal perusahaan.:
Sumber Internal
Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari
dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan
karyawan yang memenuhi spesifiasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
Apa saja kebaikan dan kelemahan sumber internal itu?
Kebaikan-kebaikan sumber internal
* Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada kesempatan promosi.
* Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.
* Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.
* Waktu perekrutan relatif singkat.
* Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.
* Kestabilan karyawan semakin baik.
Kelemahan-kelemahan sumber internal
* Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.
* Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.
Bila tidak ada karyawan yang dapat memenuhi kualifikasi-kualifikasi jabatan yang lowong tersebut, maka kita merekrutnya dari sumber eksternal.
Sumber Eksternal
Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong
dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan, yaitu:
1. Kantor penempatan tenaga kerja.
2. Lembaga-lembaga pendidikan.
3. Referensi karyawan atau rekanan.
4. Serikat-serikat buruh.
5. Pencangkokan dari perusahaan lain.
6. Nepotisme dan leasing.
7. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.
8. Sumber-sumber lainnya.
Apa saja kebaikan dan kelemahan sumber eksternal itu?
Kebaikan-kebaikan sumber eksternal
* Kewibawaan pejabat relatif baik.
* Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik.
Kelemahan-kelemahan sumber eksternal
* Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi.
* Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.
* Waktu perekrutan relatif lama.
* Orientasi dan induksi harus dilakukan.
* Turnover cenderung akan meningkat.
* Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.
3. Metode-metode Perekrutan
Metode perekrutan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode perekrutan calon karyawan baru dibagi atas metode tertutup dan metode terbuka.
Metode Tertutup
Metode tertutup yaitu dimana perekrutan itu hanya diinformasikan kepada para
karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk menjadi relatif sedikit, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan semakin sulit.
Metode Terbuka
Metode terbuka adalah dimana perekrutan itu diinformasikan secara luas dengan
memasang iklan pada media massa baik cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka ini diharapkan banyak lamaran yang akan masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified menjadi lebih besar.
4. Kendala-kendala Perekrutan
Agar proses perekrutan berhasil maka perusahaan perlu menyadari berbagai kendala yang bersumber dari “organisasi, pelaksana perekrutan dan lingkungan eksternal”. Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada umumnya kendala-kendala itu adalah:
a. Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
Berbagai kebijaksanaan organisasi merupakan cermin utama atas berhasil atau
tidaknya perekrutan calon pegawai. Kebijaksanaan organisasi yang akan
mempengaruhi perekrutan itu adalah:
* Kebijaksanaan Kompensasi dan Kesejahteraan. Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.
* Kebijaksanaan Promosi. Apabila kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang serius semakin banyak, tetapi sebaliknya jika kesempatan untuk promosi sangat terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakan idaman setiap karyawan, karena dengan promosi berarti status dan pendapatan akan bertambah besar.
* Kebijaksanaan Status Karyawan. Jika status karyawan menjadi karyawan tetap/full-time maka pelamar semakin banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/part-time maka pelamar akan semakin sedikit.
* Kebijaksanaan Sumber Tenaga Kerja. Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja lokal, maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja yang akan diterima bersumber dari seluruh Nusantara, maka pelamar akan semakin banyak.
b. Persyaratan-persyaratan jabatan
Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan
menjadi sedikit, sebaliknya jika jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya
akan semakin banyak.
c. Metode pelaksanaan perekrutan
Semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebaliknya apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.
d. Kondisi pasar tenaga kerja
Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar yang serius. Tetapi sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka
pelamarnya juga menjadi sedikit.
e. Soliditas perusahaan
Soliditas perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat
terhadap perusahaan, misal; besarnya perusahaan tersebut. Jika soliditas perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebaliknya jika soliditas
perusahaan rendah maka peamarnya akan semakin sedikit.
f. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal
Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak
maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian
kecil/depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.
Berbagai pengertian manajemen,
fungsi manajemen dan pengertian manajer
lilis Sulastri lagut
a. Beberapa pengertian manajemen :
Manajemen berasal dari kata to a manage yang berarti mengatur, pengertian manajemen dapat dilihat dari beberapa definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli, antara lain:
1. Malayu S.P. Hasibuan menyatakan bahwa manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumber sumber lainnya secara efktif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
2. G.R. Terry, dalam bukunya “ principles of management” mengemukakan bahwa manajemen adalah suatu proses yang khas yang terdiri dari tindakan tindakan perencanaan,pengorganisasian,penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumber daya lainnya
3. Harold Koontz dan Cyril O’donnel dalam bukunya “principles of management, an anlysis of management functions” menyatakan bahwa: manajemen adalah usaha mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain, artinya bahwa manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain meliputi perencanaan,pengorganisasian,penggerakan dan pengendalian.
4. Peter. F. Drucker dalam bukunya “management,task, responsibility and practices” menyatakan bahwa : manajemen harus memberikan arah kepada lembaga yang dikelolanya,dengan memikirkan secara tuntas misi lembaga tersebut,menetapkan sasaran sasaran dan mengorganisasikan sumber daya untuk tujuan tujuan yang telah digariskan oleh lembaga tersebut
5. Drs. Frans Sadikin menyatakan : manajemen didefinisikan sebagai proses untuk menciptakan, memelihara, mengoperasikan organisasi perusahaan dengan tujuan tertentu melalui upaya manusia yang sistematis, terkoordinasi, dan kooperatif. Maka proses penentuan asa poko perusahaan pun menjadi batasan pedoman dan penggerak bagi setiap manusia dalam perusahaan.
Kesimpulan yang dapat ditarik dari berbagai definisi yang dikemukakan oleh para ahli diatas, adalah:
1. manajemen adalah perpaduan antara ilmu pengetahuan dan seni
2. manajemen adalah proses yang sistematis,terkoordinasi dan kooperatif dalam usaha usaha memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
3. manajemen mempunyai tujuan tertentu,serta berhasil tidaknya tujuan tersebut tergantung pada kemampuan menggerakkan serta menggunakan segalapotensi yang ada
4. manajemen hanya dapat diterapkan pada sekelompok manusia yang bekerjasama secara formal serta mempunyai tujuan yang sama pula
5. manajemen merupakan alat untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien
6. kepemimpinan merupakan faktor yang sangat dominan dalam manajemen
7. manajemen merupakan sistem kerjasama yang kooperatif dan rasional
8. manajemen didasarkan pada pembagian kerja, tugas dan tanggungjawab
dalam melaksanakan fungsi fungsi manajemen, para manajer harus melaksanakan tahap/fungsi pertama, yakni perencanaan, karena :
1. setiap manajer harus mengetahui dengan jelas misi atau tujuan yang akan dicapai,misi dan tujuan tersebut ditetapkan dalam fungsi perencanaan
2. manajer juga harus merencanakan semua fungsi manajemen lainnya
3. manajer harus mengarahkan semua aktifitas dan meningkatkan daya guna serta hasil guna dari semua unsure manajemen (6M)untuk mencapai tujuab yang diinginkan
4. manajer harus mempunyai pedoman/peganga mengenai langkah langkah tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
5. manajer harus mengetahui apakah pelaksanaan kegiatan telah sesuai dengan rencana,artinya manajer harus melakukan kontrol untuk mengatahui apakah hasil yang dicapai sudah baik atau terdapat deviasi.
fungsi selanjutnya yang arus dilakukan oleh seorang manajer adalah organizing,karena:
1 manajer mempunyai keterbatasan-keterbatasan,sehingga tidak dapat melaksanakan semua pekerjaan,oleh karena itu manajer harus mengadakan kerjasama dengan orang lain dan mengadakan pembagian kerja
2 manajer harus mempunyai wadah dan alat untuk mancapai tujuannya.wadah dan alat tersebut adalah organisasi,sedangkan oganisasi /organization adalah hasil dari pada organizing.organisasi adalah tempat manajer melakukan semua aktifitas sekaligus alat yang dipergunakan untuk mencapai tujuannya
3 organisasi dibutuhkan agar pembagian kerja atau tugas dapat dilakukan dan spesialisasi keahlian/keterampilan dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin
4 manajer melakukan pengorganisasian untuk meningkatkan daya guna dan hasil guna unsure-unsure manajemen dengan membentuk sekelompok orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan yang sama pula
fungsi manajemen yang harus dilakukan oleh seorang manajer adalah melakukan staffing dan directing:
1. manajer harus mencari dan menepatkan orang-orang pada setiap jabatan yang ada,bedasarkan prinsip the right man on the right place
2. manajer harus memberikan bimbingan dan pembinaan kepada semua pegawai bawahannya
3. manajer harus menetapkan jumlah dan persyaratan pegawai yang dibutuhkan oleh perusahaan
4. manajer harus melaksanakan pemeliharaan pegawai /maintenance,memberikan kompensasi dan menjalin hubungan yang harmonis antar karyawan
5. manajer harus memanfaatkan semua pegawai yang ada untuk tercapainya produktivitas yang tinggi
6. manajer harus menggerakkan para bawahannya dengan jalan memberikan perintah untuk mengerjakan semua tugas yang dibebankan kepadanya
7. manajer harus memberikan pengarahan dan motivasi kepada bawahannya,agar para pegawai bersemangat tinggi dalam melakukan pekerjaan yang di tugaskan
8. manajer harus mengkoordinasi semua unsure manajemen supaya dipergunakan secara efektif dan efisien sehingga produktivitas perusahaan meningkat
9. manajer harus mendelegasikan wewenang kepada semua bawahannya,karena hal ini merupakan kunci dinamika organisasi
Fungsi berikutnya adalah pengendalian:
1. manajer harus mengadakan pengendalian,agar tidak terjadi penyimpangan dalam pelaksanaa rencana yang telah ditetapkan dan mengadakan koreksi jika terjadi penyimpangan
2. manajer harus mengukur apakah hasil yang akan dicapai sesuai dengan rencana
pengertian manajer
manajer adalah orang yang bertanggungjawab atas hasil kerja satu orang atau lebih dalam suatu organisasi.
Peran-peran manajemen
Akhir dasawarsa 60-an Henry Mintzberg, melakukan studi terhadap lima eksekutif untuk menetapkan apa yang dilakukan oleh para manajer tentang tugas-tugasnya. Mintzberg menyimpulkan ada sepuluh peran atau perangkat prilaku yang berkaitan dengan manajer,yang kemudian dikelompokkan kedalam tiga peran yaitu:
1. peran antar pribadi
• semua manajer dituntut untuk menjalankan tugas-tugas yang sifatna ceremonial dan simbolik, dalam hal ini manajer bertindak sebagai pemimpin lambang (figurehead)
• peran kepimpinan,artinya semua manajer mempunyai peran kepemimpinan,mencakup mempekerjakan,melatih,memotivasi,dan mendisiplinkan karyawan
• peran penghubung, manajer bertindak sebagai pengontak yang memberikan informasi
2. peran informasional
• manajer menerima dan mengumpulkan informasi dari organisasi dan lembaga diluar organisasi atau disebut juga peran pemantau (monitor)
• manajer bertindak sebagai suatu penyalur untuk meneruskan nformasi kepada anggota organisasi. peran ini disebut sebagai peran penyebar (disseminator)
• manajer menjalankan suatu peran jurubicara ketika mereka mewakili organisasi kepada pihak luar (spokeperson)
3. peran keputusan
• peran wiraswasta (enterpreneur)
• menangani kerusuhan (disturbance handler)
• penjatah sumber daya (resources allocator)
• perunding (negotiator)
kecakapan manajerial (managerial competency)
selain peran peran manajerial seeprti dikemukaan mintzberg diatas, terdapat kecakapan manajerial/managerial competency adalah suatu keterampilan atau karakteristik personal yang membantu tercapainya kinerja yang tinggi dalam tugas manajemen.
Ada beberapa karakteristik personal dan keterampilan tambahan yang disarankan oleh the american assembly of collegiate schools of bussiness bagi perguruan perguruan tinggi dalam mengembangkan mahasiswa nya, yakni :
1. leadership: kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar melaksanakan suatu tugas
2. self-objectivity : kemampuan untuk menilai diri sendiri secara realistis
3. analytic thinking : kemampuan untuk menginterpretasikan dan menyampaikn segala macam bentuk informasi
4. behavioral flexibility : kemampuan untuk menyesuaikan prilaku dalam mencapai suatu tujuan
5. oral communication : kemampuan untuk mengungkapkan pendapat secara jelas dalam berbicara
6. written communication : kemampuan untuk mengungkapkan pendapat dengan baik secara tertulis
7. personal impact : kemampuan untuk menumbuhkan kesan baik dan kepercayaan bagi orang
8. resistance to stress : kemampuan untuk tetap dapat bekerja dalam keadaan tertekan
9. tolerance for uncertainty : kemampuan untuk bekerja dalam situasi yang tidak menentu.
mengapa kita perlu mempelajari manajemen ?
manajemen memiliki keistimewaan dalam kaitannya dengan waktu dan hubungan manusia
terdapat tiga alasan mempelajari manajemen yang berhubungan dengan waktu :
1. present time/hidup dimasa kini : dimana organisasi memberikan kontribusi pada standar hidup umat manusia masa kini/sekarang diseluruh dunia ( co : organisasi palang merah, rumah sakit, supermarket dsb)
2. future time/hidup dimasa datang : dimana organisasi membangun masa depan yang lebih baik dan membantu individu untuk melakukan hal yang sama (co : mengembangkan produk baru terhadap masa depan lingkungan alam)
3. past time/mengingat masa lalu : dimana organisasi membantu menghubungkan manusia dengan masa lalunya sehingga dapat dipandang sebagai sebuah pola hubungan manusia . ( co : organisasi yang dapat menyimpan catatan dan nilai sejarah, sehingga kita dapat mengetahui masa lalu kita)
setelah kita melihat manajemen memiliki pengaruh terhadap waktu dari ketiga hal diatas, maka waktu dalam organisasi juga mempunyai beberapa elemen sebagai berikut:
1. manajemen adalah suatu usaha menciptakan masa depan yang lebih baik, dengan melihat masa lalu dan masa kini
2. manajemen dipraktekkan dala dan era refleksi dari ers sejarah tertentu
3. manajemen adalah kegiatan yang menghasilkan konsekwensi dan pengaruh yang muncul dengan berlalunya waktu
selain kepentingan waktu, manajemen juga memiliki kepentingan terhadap hubungan manusia, yakni :
1. manajer bertindak dalam hubungan yang bersifat dua arah, setiap pihak dapat dipengaruhi yang lain
2. manajer bertindak dalam hubungan yang pengaruhnya menyebar kepada orang lain, sehingga dapat membuat menjadi lebih baik atau sebaliknya
3. manajer dengan cepat dapat memainkan hubungan simultan berganda
proses manajemen
process/proses adalah metode sistematik dalam menangani aktivitas, atau cara sistematik yang sudah ditetapkan untuk melakukan suatu kegiatan.
Proses manajemen atau aktivitas manajemen terbagi kedalam empat fungsi spesifik, yaitu :
1. planning, yaitu proses menetapkan sasaran dan tindakan yang eprlu untuk mencapai sasaran tersebut. Atau mengandung arti bahwa manajer memikirkan dengan matang sasaran dan tindakan kemudian tindakan tersebut didasarkan pada beberapa metode, rencana dan logika, bukan berdasarkan intuisi atau perasaan. Perencanaan mencakup :
• mendefinisikan tujuan
• menegakkan strategi
• mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan
• berbagai pedoman untuk :
- organisasi memperoleh dan menggunakan sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan
- anggota organisasi dapat melaksanakan aktivitas yang konsisten dengan tujuan dan prosedur yang telah ditetapkan
- memonitor dan mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila kemajuan tersebut kurang memuaskan
2. organizing, yaitu proses mempekerjakan dua orang atau lebih untuk bekerja sama dalam car terstruktur guna mencapai sasara spesifik atau sejumlah sasaran. Mengorganisasikan adalah proses mengatur :
• pengalokasian pekerjaan, weweang dan sumberdaya organisasi
• penetapan tugas tugas apa yang harus dilakukan
• siapa yang harus mengerjakan tugas tersebut.
• Bagaimana tugas tersebut dikelompokkan
• Siapa membawahi siapa
• Kapan dan dimana keputusan harus diambil.
3. leading, yaitu proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang ebrkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok atau seluruh organisasi. memimpin meliputi:
• mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan untuk melaksanakan tugas
• mengarahkan kegiatan kegiatan orang lain
• memilih saluran komunikasi yang paling efektif
• memecahkan konflik antar anggota
4. controlling,yaitu proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan, artinya bahwa sang manajer harus yakin bahwa tindakan yang dilakukan oleh anggota organisasi benar benar menggerakkan organisasi kearah sasaran yang telah ditetapkan. Fungsi pengendalian meliputi:
• menetapkan standar prestasi kerja
• mengukur prestasi saat ini
• membandingkan prestasi saat ini dengan standar yang telah ditetapkan
• mengambil tindakan korektif bila terjadi devisi.
Dalam mempertahankan tujuan organisasi agar tetap pada sasarannya, manajer melalui fungsi pengendalian dapat menetapkan cara baru, dengan memasukkan mutu kedalam fungsi pengendalian, dan salah satu pendekatannya yang paling popular adalah melalui TQM (total quality management) dimana TQM memusatkan manajemen pada perbaikan terus menerus dlam semua operasi,fungsi, dan proses pekerjaan. Dan memenuhi kebutuhan pelanggan menjadi perhatian utama. Pengendalian juga berfungsi memantau kegiatan kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan tersebut sedang dicapai sesuai dengan apa yang direncanakan dan mengkoreksi setiap penyimpangan yang terjadi

EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY
Lilis sulastri lagut
Perundang-undangan menghindari diskriminasi terhadap anggota-anggota
kelompok minoritas di amerika serikat bukan merupakan hal baru. Sebagai contoh amandemen kelima dalam konstitusi AS menetapkan bahwa tidak ada orang yang akan kehilangan hidup, kemerdekaan, atau hak milik tanpa proses hukum. Amandemen ketigabelas menyatakan perbudakan tidak sah dan telah digunakan oleh pengadilan untuk menghambat diskriminasi rasial. Amandemen keempat belas meng-ilegalkan negara bagian manapun untuk membuat atau menjalankan undang-undang apapun yang mempersingkat hak istimewa dan kekebalan warga negara amerika serikat. Dan pengadilan pada umumnya sudah memandang undang-undang ini sebagai penghambatan diskriminasi berdasarkan jenis kelamin atau negar asal juga ras. Undang-undang lain
seperti juga keputusan-keputusan pengadilan membuat diskriminasi terhadap minoritas menjadi ilegal sejak awal peralihan abad. Tetapi sebagai satu hal praktis congress dan banyak presiden merasa enggan untuk mengambil tindakan dramatik terhadap masalah kesamaan peluang kerja sampai awal 1960 an. Dalam hal ini mereka akhirnya didorong untuk bertindak pertama-tama sebagai akibat dari kegelisahan sipil dikalangan minoritas dan wanita yang akhirnya menjadi terlindungi oleh perundang-undangan kesamaan hak yang baru dan perwakilan perwakilan diciptakan untuk mengimplementasikan dan menjalankannya.
B. Civil Right Act 1964
Apa yang dikatakan oleh undang-undang pasal VII dari undang-undang hak sipil
1964 adalah salah satu yang pertama dari undang-undang baru ini. Pasal VII menetapkan bahwa seorang majikan tidak dapat melakukan diskriminasi berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau negeri asal individu tersebut. Membatasi, memisahkan atau mengklasifikasikan karyawannya atau pelamar-pelamar untuk pekerjaan sedemikian sehingga akan memperkecil peluang individu mana saja dari peluang-peluang kerja atau sebaliknya mempengaruhi secara merugikan statusnya sebagai karyawan, karena ras,
warna kulit, agama, jenis kelamin atau negara asal.
C. Equal Pay Act 1963
Undang-undang pembayaran yang sama tahun 1963 membuat tidak sahnya
diskriminasi dalam pembayaran berdasarkan pada jenis kelamin bila jabatan-jabatan itu menuntut pekerjaan yang sama, keterampilan, usaha, dan tanggung jawab yang sama dan dijalankan dalam kondisi kerja yang sama. Akan tetapi perbedaan-perbedaan dalam pembayaran itu tidak melanggar undang-undang jika perbedaan itu didasarkan pada sebuah sistem senioritas, jasa, sebuah sistem yang mengukur perolehan berdasarkan kuantitas atau kualitas produksi atau suatu pembedaan yang didasarkan pada faktor apa saja selain jenis kelamin.
D. Age Discrimination In Employment Act 1967
Diskriminasi usia dalam undang-undang kerja tahun 1967 membuat tidak sah
pendiskriminasian terhadap karyawan atau pelamar pekerjaan yang berusia antara 40 dan 65 tahun. Ketika di amandemenkan oleh congress pada tahun 1978 undang-undang memperluas proteksi sampai ke usia 70 tahun untuk kebanyakan pekerja dan tanpa batas paling tinggi untuk karyawan pemerintah federal. Sebuah pengaturan pengadilan tinggi tahun 1973 menegaskan bahwa kebanyakan perwakilan negara bagian dan lokal ketika bertindak dalam peran sebagai majikan harus juga taat pada provisi dari undang-undang yang melindungi karyawan dari diskriminasi usia.Tindakan-tindakan berikutnya oleh congress telah menghapuskan 70 tahun sebagai batas usia tertinggi secara efektif mengakhiri kebanyakan kewajiban pengunduran diri. Seperlima dari tindakan-tindakan pengadilan yang disimpan oleh EEOC adalah kasus ADEA. Undang-undang ini adalah undang-undang kesayangan di kalangan karyawan dan ahli hukum karena memungkinkan pemeriksaan hakim dan menggandakan kerugian bagi mereka yang menunjukkan diskriminasi yang disengaja.
E. Vocational Rehabilitation Act 1973
Undang-undang rehabilitasi kejuruan 1973 menuntut karyawan dengan kontrak kontrak federal untuk mendapatkan tindakan afirmatif untuk pekerjaan dari orang-orang yang cacat. Undang-undang tidak menuntut bahwa seorang pribadi yang memenuhi persyaratan dipekerjakan. Yang dituntut adalah bahwa seorang majikan mengambil langkah untuk menampung seorang pekerja cacat kecuali jika dengan melakukan itu dia membawa suatu kesukaran yang tidak semestinya pada majikan. Sebuah pengadilan distrik federal baru-baru ini menegaskan bahwa kerusakan sebagai imbalan untuk kerugian keuangan masa depan, kesulitan emosional, penderitaan, ketidaknyamanan, tekanan mental, kehilangan kegembiraan hidup dan kehilangan non keuangan lain tersedia di bawah undang-undang rehabilitasi tahun 1973.
F. Vietnam Era Veterans’ Readjustment Assistance Act 1974
Ketentuan dari undang-undang penyesuaian diri kaum veteran era vietnam 1974
menuntut bahwa para majikan dengan kontrak pemerintah atau lebih mengambil tindakan afirmatif untuk mempekerjakan dan memajukan veteran penyandang cacat dan veteran-veteran yang memenuhi sarat dari era perang vietnam. Undang-undang itu diatur oleh OFCCP.
G. Pregnancy Discrimination Act 1978
Congress mengesahkan undang-undang diskriminasi kehamilan tahun 1978
sebagai suatu amandemen terhadap undang-undang hak sipil 1964 Undang-undang itu memperluas definisi tentang diskriminasi jenis kelamin yang mencakup kehamilan, kelahiran bayi atau kondisi medis terkait. Undang - undang tersebut juga menghambat penggunaan semua ini untuk diskriminasi dalam mempekerjakan karyawan, promosi, penskorsan atau pemutusan hubungan pekerjaan. Pada dasarnya undang-undang mengatakan bahwa jika seorang majikan menawarkan jaminan kepada karyawannya yang tak mampu, kehamilan atau kelahiran bayi harus diperlakukan seperti ketidak mampuan lainnya dan harus termasuk dalam rencana sebagai suatu kondisi yang dijamin. Pengadilan tinggi AS mengatur dalam california federal savings and loan association. Bahwa seorang majikan tidak menawarkan cuti ketidak mampuan kepada siapapun karyawannya dia dapat memberikan cuti hamil kepada seorang wanita yang memintanya bila dia tidak mampu karena kehamilan, kelahiran bayi, atau kondisi medis terkait walaupun pria tidak mendapatkan kesejahteraan sebanding dengan keputusan pengadilan Tinggi seperti Wards Cove dan Patterson memiliki efek yang membatasi perlindungan terhadap wanita dan kelompok minoritas dibawah undang-undang employment yang sama, ini mendorong Congress untuk mengajukan Undang-undang hak sipil yang baru pada tahun 1991. Undang-undang Hak sipil 1991 (CRA 1991) kemudian disahkan menjadi undang-undang oleh Presiden bush pada bulan november 1991. Efek dasar CRA 1991 adalah untuk membalikkan beberapa keputusan pengadilan tinggi AS. Selanjutnya efeknya tidak hanya sekadar memutar kembali jarum jam kesaat keputusan-keputusan pengadilan tinggi ini terjadi. Efeknya adalah menambah perundang-undangan tambahan yang membuatnya bahkan lebih penting sehingga karyawan dan manajer serta penyelia. mereka taat, baik kepada semangat maupun huruf dari undang-undang EEO. Provisi utama undang-undang tersebut :
1. Tanggung Jawab Pengajuan Bukti-Burden Of Proof (Wards Cove).
Sebelum wards cove proses jalannya perkara employment yang sama pada dasarnya berjalan : Penggugat harus menunjukkan bahwa praktik employment memiliki dampak yang berbeda pada kelompok tertentu. Sebagai contoh suatu persyaratan bahwa karyawan harus mampu mengangkat barang-barang berat mungkin secara tak sengaja melakukan diskriminasi terhadap kaum wanita. Selanjutnya begitu penggugat memperlihatkan dampak berbeda tersebut, majikan harus menunjukkan bahwa praktik yang ditantang adalah berkaitan dengan jabatan untuk posisi yang dipersoalkan. Sebagai contoh majikan harus memperlihatkan persyaratan bahwa pegawai mampu mengangkat beban berat untuk posisi yang diminta dan bahwa bisnis tidak dapat berjalan secara efisien tanpa persyaratan itu. Dalam wards cove, Pengadilan Tinggi mengatakan bahwa pengajuan bukti tidak lagi pada majikan untuk membuktikan bahwa persyaratan (mampu mengangkat berat) adalah suatu keperluan bisnis. Majikan hanya harus memperlihatkan suatu pembenaran bisnis dan selanjutnya pengajuan bukti beralih ke penggugat. Penggugat selanjutnya harus membuktikan bahwa persyaratan itu dikemukakan untuk secara sengaja melakukan diskriminasi terhadap anggota kelompok minoritasnya. Ini sulit bagi penggugat untuk melakukannya. Undang-undang hak sipil tahun 1991 menolak posisi pengadilan dan pada dasarnya memutar kembali jarum EEO kesaat sebelum words cove berkenaan dengan masalah ini. Dengan penerimaan CRA 1991 tanggung jawab ini sekali lagi ada pada pihak majikan untuk menunjukkan keperluan bisnis bukan hanya pembenaran bisnis.
2. Kerugian Uang-Money Damages.
Bagian undang-undang hak sipil yang baru mengemukakan bahwa seorang karyawan yang menuntut diskriminasi yang disengaja dapat menuntut kerugian kompensatori dan kerugian punitif jika dapat diperlihatkan majikan terlibat dalam diskriminasi karena pengabaian yang sembrono terhadap hak-hak yang dilindungi secara federal dari individu yang dirugikan. Ini adalah perubahan yang diputuskan dari kondisi yang berlaku sampai tahun 1991. Korban dari diskriminasi sengaja, yang tidak menderita kerugian keuangan dan yang menggugat berdasarkan pasal VII tidak lagi dapat menuntut kerugian kompensatori atau punitif. Yang dapat mereka harapkan adalah
mendapatkan kembali pekerjaan mereka. Mereka juga memenuhi sarat untuk
mendapat pembayaran kembali, biaya pengacara, dan biaya pengadilan.Korban-korban dari diskriminasi ilegal sekarang termasuk pelecehan seksual dapat juga
menuntut kerugian kompensatori dan punitif. Ini tentu saja menaikkan taruhan bagi para majikan. Itu membuat lebih mungkin bahwa banyak majikan akan menjadi lebih cenderung menyelesaikan tuntutan diskriminasi diluar pengadilan. Dan itu tentu saja lebih memungkinkan para majikan untuk menjadi lebih sadar tentang menghindari kondisi yang menyebabkan tuntutan tersebut.
3. Mempekerjakan dan promosi berdasarkan undang-undang hak sipil tahun
1866 (Patterson)
Ada beberapa keuntungan untuk menggugat berdasarkan undang-undang hak sipil tahun 1866 seksi 1981. Dalam kasus patterson pengadilan tinggi AS menegaskan bahwa undang-undang itu tidak melindungi karyawan yang begitu diangkat langsung didiskriminasi, misalnya dalam promosi atau pemberhentian. Undang-undang hak sipil tahun1991 menolak keputusan patterson dan secara eksplisit menetapkan bahwa seksi 1981 berlaku untuk semua contoh dari diskriminasi rasial dan etnik di tempat kerja bahkan jika terjadi sesudah dipekerjakan.
4. Motif-motif yang tercampur –Mixed Motives (Price Waterhoue)
Pengadilan tinggi memutuskan bahwa jika sebuah keputusan personal diambil
berdasarkan alasan-alasan non diskriminasi kenyataan bahwa ada juga alasan
diskriminasi untuk keputusan itu tidak cukup untuk membuktikan adanyadiskriminasi undang-undang hak sipil tahun 1991 dipihak lain menetapkan bahwa suatu praktik employment yang tidak sah terjadi bila pihak yang mengajukan keluhan menunjukkan bahwa ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau negeri asal merupakan faktor motivasi baik praktik employment mana saja, walaupun faktor – faktor lain juga memotivasi praktik itu. Dengan kata lain berdasarkan undang-undang hak sipil seorang majikan tidak dapat lagi menghindari pertanggungjawaban dengan membuktikan bahwa tindakan yang sama akan diambil bahkan tanpa motif diskriminasi
5. Dekrit persetujuan –Consent Decrees ( Martin wilke)
Efek dari martin adalah mengizinkan individu-individu yang terlibat dalam dekrit
persetujuan tindakan afirmatif untuk selanjutnya menggugat majikan atas diskriminasi yang sebaliknya. CRA 1991 membalikan keputusan itu. Khususnya
individu-individu yang mempunyai perhatian aktual atas dekrit persetujuan pada
waktu itu untuk membeberkan keberatan atau diwakili oleh seseorang yang
kepentingannya sama dengan kepentingan mereka pada waktu itu tidak dapat kembali bertahun-tahun kemudian untuk menyerang dekrit persetujuan. Dekrit itu sering digunakan untuk melembagakan program tindakan alternatif akan sulit untuk diajukan lagi.
6 Karyawan diluar Negeri-Overseas Employment (Arabian American Oil
Company)
Mengingat bahwa dalam kasus ini pengadilan tinggi menetapkan bahwa undang-undang hak sipil 1964 tidak berlaku di luar ameriak serikat. CRA 1991 mengatakan bahwa memang demikian. Khususnya itu sekarang berlaku untuk karyawan perusahaan AS di negara asing b
Undang-undang hak sipil ini mengandung dua seksi lagi yang mempengaruhi undang-pundang employment. Pertama seksi 107 dari undang-undang ini dapat sesunguhnya lebih mempersulit kelompok minoritas untuk membuktikan adanya diskriminasi. Seksi ini mengatakan bahwa skor tes tidak dapat disesuaikan dengan mengganti hasil dari tes-tes yang berkaitan dengan employment berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis kelamin atau negara asal. Sampai sekarang beberapa majikan mungkin telah membiarkan pelamar minoritas yang mendapat penilaian. Penilaian seperti itu tidak lagi diizinkan berdasarkan CRA 1991. Akhirnya, CRA 1991 bisa berubah menjadi tembakau besar pertama dalam perang untuk menerobos langit-langit kaca kumpulan dari hambatan-hambatan yang sulit dan barangkali tidak sengaja dan tidak mencolok sehingga sering menghambat wanita dan minoritas dari kemajuan dalam kerja. Hambatan dalam langit-langit kaca mungkin termasuk misalnya keanggotaan klub golf dan perjalanan-perjalanan untuk permainan sepakbola bagi para manajer pria terhadap kegiatan-kegiatan ini wanita dan minoritas sering dilarang secara tidak resmi. Undang-undang hak sipil tahun 1991 tidak mencabut perlindungan hukum atas langit-langit kaca tersebut. Akan tetapi, dia menetapkan satu komisi untuk mengkaji persoalan ini.
PERENCANAAN STRATEGIK MSDM
Mengapa manajemen SDM penting bagi semua manajer?
Untuk menjawab pertanyaan diatas, ada beberapa pertanyaan mendasar yang bisa anda renungkan berkaitan dengan tugas anda sebagai seorang manajer, antara lain:
1. apakah anda mempekrjakan orang yang tidak cocok dengan dengan pekerjaan yang ditawarkan?
2. mengalami perputaran karyawan yang tinggi
3. anda menemukan karyawan terbaik tapi tidak melakukan yang terbaik
4. perusahaan anda dihadapkan pada pengadilan karena tindakan diskriminatif anda?
5. perusahaan anda dinyatakan berada dibawah undang undang keselamatan kerja karena praktik yang tidak aman
6. karyawan anda merasa tidak puas dengan kompensasi dan merasa tidak adil
7. membiarkan karyawan anda kekurangan dalam pelatihan sehingga uneffektif dalam perusahaan
8. anda harus bertanggungjawab atas praktik tenaga kerja yang tidak adil menurut karyawan
untuk dapat memahami berbagai pertanyaan yang timbul diatas, maka diperlukan sebuah upaya strategik dan perencanaan yang cukup matang bagi anda seorang manajer SDM, antara lain dengan cara melibatkan manajemen SDM dalam seluruh kegiatan perusahaan secara formulasi maupun implementasi dari strategi sebuah perusahaan, mengingat kebutuhan bagi perusahaan untuk menggembleng karyawan menjadi keunggulan dalam bersaing/competitive advantage.
Mengapa peran MSDM menjadi begitu penting?
Kecenderungan akan kepentingan terhadap MSDM dipicu oleh berbagai perubahan perubahan yang terjadi dewasa ini. Kecenderungan kecenderungan ini mencakup:
1. keanekaragaman angkatan kerja
2. kecenderungan perubahan teknologi
3. pengaruh globalisasi :
• trend trend baru :
1. SDM dan produktivitas
2. SDM dan Jasa
3. SDM dan komitmen karyawan
4. SDM dan strategi perusahaan
5. SDM dan competitive advantage
4. perubahan dalam dunia jabatan dan kerja
Syllabus II : Procurement Of HRM
Definisi MSDM
Manajemen (management) merupakan proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses ini melibatkan organisasi, arahan, koordinasi, dan evaluasi orang-orang guna mencapai tujuan tersebut.
Esensi manajemen adalah aktivitas bekerja melalui orang lain untuk meraih berbagai hasil. Melalui manajemen dilakukan proses pengintegrasian berbagai sumber daya dan tugas untuk mencapai berbagai tujuan organisasi.
engertian manajemen sumber daya manusia terdiri atas dua kalimat, yaitu manajemen dan sumber daya manusia. Manajemen adalah: “the arts of getting things done trough the effort other people”. Manajemen adalah seni dalam mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan bersama.
Manajemen merupakan seni dan juga ilmu. Menurut:
1. Manullang (1994;186): dalam bukunya Manajemen Personalia, manajemen dapat diartikan sebagai seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan terlebih dahulu.
2. Simamora (2003:4): mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi system perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenaga kerjaan yang baik.
3. Edwin B. Flippo: personel management is a planning, organizing,directing,and controlling of the procurement,development, compensation, maintenance,and separation of human resources to the end that individual,organizational and societal objective are complished (manajemen sumber daya manusia merupakan perencanaan,pengorganisasian,pengarahan dan pengawasan, dari pada pengadaan ,pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan sumber daya manusia ke suatu titik akhir dimana tujuan tujuan perorangan, organsisasi dan masyarakat terpenuhi).
4. Wayne F Cascio/Ellias M Awad : human resources management is a attraction,selection, retention, development, and utilization of human resources is order to achive both individual, and organizational objectives ( manajemen sumber daya manusia adalah penarikan ,seleksi, penerimaan dan pengembangan dan pemanfaatan sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan baik individu maupun organisasi).
5. Andrew F Sikula : personel management is the recruitment,selection,placement, indoctrination, training and development of human resources by and within enterprise ( manajemen sumber daya manusia adalah proses penarikan, penyeleksian,penempatan, indoktrinasi, pelatihan dan pngembangan sumber daya manusia oleh dan didalam suatu perusahaan)
Sumber daya manusia atau personalia adalah tenaga kerja, buruh atau pegawai yang mengandung arti keseluruhan orang-orang yang bekerja pada suatu organisasi tertentu. Jadi manajemen personalia atau manajemen sumber daya manusia adalah manajemen terhadap tenaga kerja, pegawai yaitu bagaimana mengatur pegawai di dalam perusahaan atau lembaga, dimana pengaturan ini dalam arti seluas-luasnya.
Manajemen personalia atau manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, pengorganisasian dan masyarakat.
Seberapa baik sumber daya manusia dikelola akan menjadi hal yang semakin vital bagi kesuksesan perusahaan di masa mendatang. Manajemen atau pengelolaan sumber daya manusia dengan sendirinya bakal menjadi unsur yang sangat penting dari tugas manajemen perusahaan. Sebaliknya, andai kata sumber daya manusia tidak dikelola dengan baik, maka efektivasnya akan merosot lebih cepat daripada sumber daya lainnya. Sumber daya manusia mempunyai imbas yang lebih besar terhadap efektivitas organisasional dibandingkan dengan sumber daya lainnya.
Manajemen Sumber Daya Manusia sangat dibutuhkan guna meningkatkan produktivitas kerja serta efektivitas dan efisiensi di dalam penggunaan sumber daya manusia. Sehingga apa yang menjadi tujuan organisasi akan dapat tercapai sebagaimana mestinya.

SYLLABUS II : PROCUREMENT OF HRM
Aktivitas MSDM dalam sebuah organisasi atau perusahaan terdiri dari beberapa kegiatan inti, yaitu :
I. Proses Akuisisi, meliputi:
1. strategi rekrutmen
2. mencari SDM
3. memikat pelamar
4. seleksi pelamar
5. menempatkan karyawan baru:
• orientasi karyawan baru
• pelatihan pra kerja bagi karyawan baru
• menempatkan dalam daftar gaji/payroll
• penyusuan data/arsip bagi karyawan baru
II. Proses Pendayagunaan,terdiri dari:
1. Pengembangan :
• identifikasi ebutuhan pengembangan
• jenjang karier
• perencanaam karier individual
• program pelatihan
• pengembangan pribadi
• program management trainee
• program magang
• pengembangan organisasi,kerjasama individu dan kelompok kerja
2. pemeliharaan :
• sistem kebijakan penggajian

• program kesejahteraan karyawan
• kesehatan dan keselamatan kerja
• wawancara pembinaan
• sanksi atas pelanggaran
• penghargaan dan imbalan
• program komunikasi
• perizinan cuti/libur, dll
III. Proses Pelepasan, meliputi :
1. program pensiun
2. pelatihan dan panduan untuk persiapan pensiun
3. rasionalisasi
4. PHK
5. mutasi
6. Fire,dll
Jadi paling tidak ada lima aktivitas utama MSDM dalam perusahaan:
1. akuisisi : kegiatan pencarian dan mendapatkan SDM yang berkualitas baik dan tepat
2. pendayagunaan : penempatan secara tepat meliputi kegiatan rancang jabatan,penyusunan kualifikasi jabatan, penyiapan keahlian pra jabatan
3. pengembangan : peningkatan pengetahuan, keterampilan,keahlian, sikap/kepribadian dan menyediakan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri
4. pemeliharaan : fisik, mental, moril dan motivasi
5. pelepasan : mengembalikan karyawan ke masyarakat pada saat purna tugas melalui program persiapan pensiun, dll.
Tidak hanya lima aktivitas diatas saja yang menunjukkan luasnya lingkup pekerjaan dan tanggungjawab MSDM tapi juga ditambah aktivitas lain yaitu: membuat perencanaan organisasi dan SDM, yang meliputi: Rancang organisasi, rancang jabatan, analisis jabatan, jumlah SDM, dan kualifikasi SDM.
Untuk mengetahui lebih jauh tentang aktivitas MSDM, sebaiknya kita mengetahui terlebih dahulu visi dan misi SDM:
I. Visi SDM (secara makro):
• Latar belakang pekerja telah meningkat tapi mutunya terasa menurun
• Pasokan melimpah tapi bukan yang dibutuhkan industri /mis-match
• Aspirasi pekerja meningkat,kebutuhan meningkat dan sikap terutama kepada yang lebih senior dan atasan berubah
• Etos kerja dan sikap positif terhadap pekerjaan belum seperti yang diharapkan:
1. motivasi intrinsik untuk berprestasi rendah
2. cepat puas, kurang keinginan dlm belajar
3. disiplin rendah-santai
4. penyaluran frustasi secara negatif
II. Misi dari fungsi MSDM :
Bahwa “ bagian/divisi SDM harus menjamin perusahaan,organisasi akan dapat/mampu merekrut, melatih, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan sumberdaya manusia yang berkualitas baik dan tepat, dalam jumlah yang tepat, dan pada saat yang tepat, pada semua tingkatan dalam organisasi perusahaan itu, dan melepaskan mereka kembali ke masyarakat dengan cara yang terbaik bagi semua pihak ”.

Perkembangan dan peran serta tangung jawab dan fungsi MSDM sejalan dengan tahap perkembangan perusahaan, hal ini bisa dilihat dalam tahapan tahapan sbb:
I. tahap awal tingkatan tata usaha :
• administrasi personalia:
• pencatatan absensi
• perhitungan upah/gaji/upah lembur dan tunjangan
• administrasi umum
II. tahap peningkatan peran :
• pembuat dan penegak peraturan kepegawaian :
- perjanjian kerja
- peraturan perusahaan
- sistem penggajian
- pengaturan fasilitas
III. tahap berkembang:
• peneliti dan pembuat kebijakan dan sistem personalia:
- pelatihan\
- insentif/motivasi
- program retensi /mempertahankan pegawai
- hubungan indiustrial
IV. tahap mapan dan bertahan :
• penasehat asli dan penyusuan visi dan misi dan strategi usaha
- rencana SDM jangka panjang
- program regenerasi/suksesi
- pengembangan organisasi
- pendayagunaan SDM yang optimal
Pada tahap 1,2,3 merupakan tahap manajemen personalia dalam sebuah perusahaan, baru pada tahap 4 perusahaan mulai memasuki era manajemen SDM. untuk menghadapi tantangan masa depan , maka fungsi personalia harus ditransformasikan menuju fungsi SDM. Perbedaan keduanya antara manajemen personalia dan manajemen SDM adalah:
1. manajemen Personalia:
a. spesialis fungsional
b. pendekatan fungsional
c. fokus pada jangka pendek
d. ruang lingkup tugas,kebijaksanaan dan program
e. berpegang pada Peraturan dan prosedur
f. pelembagaan konflik
2. manajemen SDM :
a. mitra bisnis
b. pendekatan strategis bisnis
c. fokus jangka panjang
d. ruang lingkup tugas, efektifitas organisasi secara keseluruhan
e. pemanfaatan sistem nilai dan misi
f. penekanan pada semangat kerja kelompok/team

SYLLABUS I :

PENGANTAR PERILAKU ORGANISASI/ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
lilis sulastri lagut

Mengenal perilaku organisasi :
Salah satu cara untuk mengenal dan memahami serta pentingnya keterampilan menangani orang/ people skills adalah mempelajari organizational behavior atau perilaku organisasi .
Definisi organisasi
Istilah organisasi berasal dari kata organon/bahasa yunani. Yang berarti alat, tools,
Organisasi didefinisikan oleh beberapa ahli sebagai berikut :
1. Chester I Barnard (1938) : I define organization as a system of cooperatives of two or more persons) “organisasi adalah sistem kerjasama antara dua orang atau lebih”
2. Edwin B Flippo : “ organisasi adalah sistem hubungan antara sumber daya yang memungkinkan pencapaian sasaran”
3. James D Mooney : organization is the form ofevery human association for the attainment of common purpose (organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian tujuan bersama)
4. Paul Preston dan Thomas Zimmerer : organization is a collection of people , arranged into groups working together to achieve some common objectives) “organisasi adalah sekumpulan orang orang yang disusun dalam kelompok, yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. “
Jadi, paling tidak definisi organisasi terdiri dari :
1. orang orang/sekumpulan orang
2. kerjasama
3. tujuan bersama
Urgensi
Kepentingan manusia akan organisasi karena keterbatasan kemampuan manusia dalam memenuhi kebutuhan sehingga menghadapkan manusia pada kebutuhan akan berorganisasi untuk mencapai tujuan pribadi atau kelompok, dan didorong oleh rasa mahluk sosial homo homini socius yang ada dalam setiap karakteristik diri manusia. Pembentukan organisasi dapat dibentuk secara :
1. spontan
2. dibentuk atas kerjasama secara formal
Azas-azas pokok organisasi
Terdiri dari :
1. perumusan tujuan organisasi, syarat syarat meliputi:
1. spesific,jelas batas batas tujuan
2. realistic, wajar untuk dicapai melalui analisa SWOT
3. moderate risk, ada resiko wajar yang harus dilalui
4. challenging, menantang
5. measurable ,bahwa tujuan harus dapat diukur
6. time phased, kurun waktu jelas
2. pembagian tugas pekerjaan, didasarkan pada pembagian tugas yang dilakukan dari tingkat pimpinan atas sampai terendah. Pembagian tugas didasarkan pada:
1. kesamaan fungsi, co : menggabungkan tugas yang saling berhubungan
2. menurut macam benda yang diproduksi
3. pendelegasian kekuasaan, ada tiga unsur:
1. authorithy : wewenang adalah hak dan kekuatan untuk melakukan perintah perintah menggunakan sumberdaya dalam pencapaian tujuan
2. responsibility : tanggungjawab adalah sejumlah hasil yang harus dicapai
3. accountability : pertanggungjawaban adalah hak dan kekuatan untuk memberikan jawaban atas hasil yang harus dicapai oleh pemberian delegasi
ada beberapa hambatan dalam pemdelagian kekuasaan :
1. hambatan organisatoris, karena organisasi tidak mendukung
2. hambatab psikologis, karena ada rasa kwatir pimpinan dalam memberikan pendelegasian
1. rentang pengawasan, span of control: adalah jumlah bawahan langsung yang dipimpin secara efektif oleh sesorang. Ada 4 faktor berkaitan dengan span of control :
1. 1. berhubungan dengan rencana organisasi, semakin jelas rencana suatu organisasi dan batas batas pertanggungjawaban dalam organisais tersebut, maka semakin banyak jumlah orang yang dikendalikan
2. jalinan hubungan antara orang orang dan pekerjaan yang harus dikendalikan
3. kemampuan orang orang dalam organisasi yang bersangkutan
4. corak pekerjaan.
1. tingkat pengawasan
2. kesatuan perintah dan tanggung jawab
Definisi perilaku organisasi/ organizaional behavior
“ suatu bidang studi yang mengamati, menyelidiki dampak perorangan atau pengaruh perilaku individu,kelompok dan struktur organisasi dengan maksud untuk mendapatkan pengetahuan guna memperbaiki kefektifan organisasi “
Perilaku organisasi erat kaitannya dengan situasi hubungan antar manusia, antara lain: pekerjaan, absensi, pergantian karyawan, produktivitas, prestasi seseorang, motivasi, perilaku kepemimpinan,komunikasi antar personal,struktur kelompok dan proses, konflik, desain pekerjaan,dan mengelola stress.
Mempelajari perilaku organisasi bagi anda seorang manajer, akan bisa mendapat manfaat sekaligus dari berbagai pertanyaan juga jawaban akan apa yang anda lakukan:
1. bahwa tingkat kegembiraan dan keserasian kerja menjadikan karyawan lebih produktif, atau pekerja yang bahagia merupakan pekerja yang produktif
2. bahwa semua individu karyawan akan produktif ,jika pimpinan bersahabat, menaruh kepercayaan dan mengadakan pendekatan, atau bahwa semua karyawan akan produktif bila sang atasan ramah, menarus rasapercaya dan dapat didekati
3. dapat mengetahu melalui peranti wawancara merupakan seleksi efektif untuk memisahkan pelamar yang berkinerja tinggi dan sebaliknya, atau efektifitas interview dalam seleksi
4. bahwa semua orang berkeinginan mendapatkan pekerjaan yang menantang
5. setiap orang termotivasi dengan uang
6. sebagian besar pegawai bekerja lebih termotivasi karena ukuran besaran gaji
7. kelompok kerja yang efektif adalah kelompok kerja yang tidak mempunyai konflik
8. bahwa anda harus sedikit menkut nakuti pegawai agar mereke mengerjakan pekerjaan dengan baik.
Beberapa tantangan dan kesempatan yang dihadapi dalam organizational behavior:
1. perbaikan kualitas dan produktivitas kerja
2. perbaikan keterampilan manusia
3. anekaragam manajemen tenaga kerja
4. tanggapan terhadap globalisasi
5. mampu memberi kuasa, wewenang kepada seseorang,karyawan
6. pemilhan stimulan dan pengembangan
7. memperbaiki etika perilaku
8. mengukur loyalitas.

Azas Azas Manajemen
lilis sulastri lagut
Syllabus
1. introduction
• organisasi dan kebutuhan akan manajemen
• proses manajemen
• berbagai type manajer
• berbagai tingkatan manajemen
• Tantangan manajemen
• Simulasi : case study
2. evolusi teory manajemen
• pemikiran awal lahirnya manajemen
• evolusi teory manajemen
• beberapa teory manajemen awal :
a. aliran manajemen ilmiah
b. aliran teori organisasi klasik
c. aliran tingkah laku

d. aliran ilmu manajemen
• perkembangan mutakhir dalam teori manajemen
a. pendekatan system
b. pendekatan kontigensi
c. pendekatan era keterlibatan dinamik
• simulasi : case study
3. empat fungsi interaktif manajemen :
• fungsi planning :
a. perencanaan dan manajemen strategi
b. perlunya perencanaan dalam sebuah organisasi
c. rencana strategis dan rencana operasional
d. evolusi konsep strategi sebagai rencana dasar
e. prosedur perencanaan
f. hierarki rencana organisasi
g. jenis jenis perencanaan
h. hambatan rencana dalam organisasi
i. perencanaan dalam perusahaan
j. tahap tahap persiapan dalam pembuatan rencan
k. contoh rencana penjualan /pemasaran
l. simulasi : case study
• fungsi organizing
a. prinsip prinsip organisasi
b. langkah langkah pokok proses pengorganisasian
c. tujuan organisasi
d. hubungan kerja dalam organisasi
e. bentuk bentuk organisasi dan jenis organisasi dalam perusahaan
f. factor penentu struktur organisasi
g. individu dan prilaku dalam organisasi
h. contoh struktur organisasi
i. simulasi : case study
• fungsi leading
a. pola pola dasar kepemimpinan
b. type type kepemimpinan
c. gaya kepemimpinan
d. kepemimpinan ditinjau dari berbagai pendekatan
e. beberapa teori tentang kepemimpinan
f. factor factor efektifitas kepemimpinan
g. simulasi :case study
• fungsi controlling
a. beberpa prinsip pengendalian
b. jenis jenis dan metode pengendalian
c. langkah langkah dasar dalam proses pengendalian
d. pentingnya pengendalian dalam perusahaan
e. system pengendalian mutu terpadu/TQC
f. delapan langkah TQC
g. tujuan dan model pengendalian TQC
h. simulasi : case study
4. globalisasi dan manajemen
• manajemen dan praktek bisnis global
• kepentingan lingkungan organisasi dan lingkungan alam
• elemen elemen lingkungan langsung dan tidak langsung
• simulasi : case study
5. manajemen dan tanggung jawab sosial dan etika
• etika dan tanggung jawab sosial masa kini
• perubahan konsep tanggung jawab social
• pergeseran etika dan unsur etika
• simulasi : case study
6. manajemen, budaya dan multi budaya
• manajemen, budaya organisasi dan prestasi kerja
• dari budaya menuju multi budaya
• multi budaya dan suskses organisasi
• simulasi : case study
7. perbandingan manajemen di berbagai Negara
• perkembangan manajemen di Negara industri dan Negara berkembang
• beberapa karakteristik manajemen perusahaan China dan Amerika
• simulasi : case study
8. Mutu
• Sejarah mutu
• Empat belas butir Deming
• Mutu dan gaya menejemen perusahaan Jepang
• Prilaku manusia Jepang dan mutu
• Negosiasi gaya Jepang
• KAIZEN:gaya mutu Jepang
• Beberapa contoh perusahaan yang menerapkan manajemen mutu
• Simulasi : case study